思考：眾包、統倉、共配... 一文讀懂新零售的供應鏈：零售商、經銷商、物流服務商、品牌商

零售是一門生意，生意的本質是要獲取利益。零售的本質是以合理的成本向消費者販賣體驗，賺取體驗與成本之間的差價，即利益。

零售販賣的商品只是為消費者提供體驗的載體之一，影響消費者體驗的載體包括：品牌、商品質量、價格、消費場所、服務，等等。這些體驗的載體對于不同類型的零售業態、不同類型的消費者，應當有不同的權重。

對于類似的零售業態，服務類似的消費者時，比拼的實際上就是販賣體驗與成本之間的差價，能否以更低的成本提供更佳的體驗？能否維持體驗的同時降低成本？能否成功販賣更多的體驗，而控制成本增長在一定范圍內？這樣來看，零售業態之間的競爭在于販賣體驗和控制成本這兩個戰場。

對于販賣體驗和控制成本，供應鏈都是毫無疑問的直接業務承載，因此零售行業的競爭在很大程度上是供應鏈的競爭。由于零售通常是面向終端消費者的最后一環，因此零售的供應鏈管理，不應僅是零售企業內部的供應鏈管理，更應是包含上游整體供應鏈在內的管理。

羅森中國董事張晟說，零售的關鍵是自有品牌和優秀的買手。這本質上是零售商利用自身優勢去集成上游供應鏈，從而以更合理的成本提供更好的消費者體驗。

自有品牌，是零售商利用市場渠道的壟斷地位來自產或與上游生產商的OEM協作，以降低成本或保證品質；買手制，是零售商利用自身對消費者體驗的洞察優勢，到上游供應鏈去尋找和開發（甚至主動設計）更佳的商品。

本文將圍繞新零售與供應鏈，新零售的供應鏈 – 零售商，新零售的供應鏈 – 經銷商，新零售的供應鏈 – 物流服務商，以及新零售的供應鏈 – 品牌商/生產商幾個核心內容進行闡述。

一、新零售與供應鏈

新零售并不是某種新的零售業態的代名詞，零售這門古老的生意一直在隨著社會和經濟的變化在改變。從街邊的一溜兒店鋪，到傳統百貨商場，再到專賣店，再到現代shopping mall；從街邊菜鋪，到菜市場，再到大型超市，零售一直在變化。這種變化有時是適應消費者體驗需求的變化，有時是引領消費者體驗的改變。

現在以“新零售”命名的零售變化，主要是來自于電商資本的推動，背后是科技、經濟、社會等因素的綜合作用：

科技，如：信息技術如基礎通信網絡、數據技術如數據挖掘、電子技術如手持設備與傳感器；

經濟，如：人均可支配收入的提高、電商業態的近年高速發展至當前放緩；

社會，如：開放的社會環境、80年代嬰兒潮進入消費高峰階段、科技人才的儲備、中國邁入服務型社會、年輕一代喜好變化等。

如果要為新零售下一個定義，可以認為，“狹義”的新零售是指使用技術將線上線下在人、貨、場層面進行深度匹配與融合，而“廣義”的新零售是指使用創新的手段對零售本質的新探索。

以阿里、京東為首的電商，之所以推動新零售，其驅動力來自于解決同質化問題，是為了開拓新市場保持增長。

電商的出現，在體驗上提供了更多的商品、更低的價格、更便捷的服務、更詳細的商品評論，因此顛覆了傳統零售（電商產品低價的第一階段原因是網絡開店成本低，第二階段原因是品牌商入駐帶來供應鏈層級縮短，例如淘寶到天貓的發展）。

但現在電商之間同質化已經很明顯，為消費者提供的體驗創新越發有限，盡管不斷有一些新的電商業態出現（例如，網易嚴選、拼多多），純電商零售增速的放緩都是可以預料到的。如何繼續保持高速發展？去線下尋找增量市場。

去線下的好處包括：

獲得線下市場：這部分市場本身就是很難線上化的，比如：餐飲、生鮮、高端消費等；

獲得線下流量：通過掌握線下高頻次消費場景，獲得線下流量，用于支持其他業務，比如：支付、廣告等；

線上線下的融合：創造更多的消費場景，迎合消費升級的趨勢，進一步塑造消費者體驗習慣；

占據更多渠道：渠道的壟斷意味著更大的影響力，可以做自有品牌的產品，向上游延伸。

以上分析說明新零售要掌握“流量”，這個流量包括客流、資金流、貨物流、信息流。新零售的競爭戰場不僅在于為消費者提供價值（占據更寬零售渠道），還在于為上下游企業提供價值（集成更深的供應鏈）。

從為消費者提供價值的角度來說，零售這個的生意最終還是要回到“低利潤，高周轉”的競爭本質中，在定義了消費者、定義了消費場景、定義了為消費者提供什么樣的體驗之后，如何使用供應鏈支持這種體驗，就變成了企業經營落地的任務，即，商業模式 → 供應鏈策略 → 供應鏈配置 → 供應鏈運營，并以持續的供應鏈優化來更好的應對變化。

新零售的供應鏈管理，既要借鑒傳統零售供應鏈管理的最佳實踐，也要強調技術的創新，大數據分析、機器學習預測、運籌學優化都是能夠為新零售供應鏈創造巨大價值的技術手段。

比如倉網布局的測算、安全庫存水平的設置、企業主計劃的優化生成、送貨員的訂單指派、運輸線路的設計、車輛與需求的實時對接，都需要綜合使用以上技術。

以筆者的觀察，京東、阿里（包括菜鳥）、順豐、日日順、美團、餓了么、滿幫、G7、蒙牛、農夫、旺旺等企業都正在使用相關的技術，有的是自行研發，有的是使用商業工具，已經創造了巨大價值。

新零售供應鏈的目標是支持零售的本質，即，以合理的成本更好的販賣體驗。因此新零售供應鏈的要求是為目標消費者提供極致的體驗：

可靠性：為消費者提供穩定的體驗，比如：產品品質；有貨率；破損率；服務時效承諾。

響應度：為消費者的訴求提供快速的響應，比如：供應短：消滅中間商，比如生鮮電商的產地直采、渠道平臺的經銷商整合；信息短：信息系統的互聯打通；交付短：快速備貨和到貨，比如一小時送貨上本；支付便捷：減少排隊等待。

柔性：為市場的變化與差異與做好配置應對，比如：爆款：品類少、量大、時間短、需求集中卻難以預測，要求保障快速補貨；長尾商品：小批量、多批次、需求穩定卻分散，要求盡量控制庫存水平和采購到貨成本。

成本：各環節的標準化與優化，比如：倉儲與運輸成本；生產與原料成本；人工與稅收成本；損耗成本。

資產管理：有效的配置資產，最大化的利用資產，比如：倉庫數目與位置的規劃；供應與需求的輻射對應關系；庫存水平的設置與管理；運輸資源利用率的提高。

以上的新零售供應鏈的要求，根據企業的類型、模式、策略、行業而有所區別，不能要求各項都做到極致，也無法一概而論。

新零售的供應鏈主要包含4個類型的主體：零售商、經銷商、物流服務商、品牌商/生產商，下面針對這4個類型的主體分別討論。（更上游的原料/原件商也是整體供應鏈中的一環，但可以歸類于品牌商/生產商的上游供應鏈集成，故此處不做討論。）

二、新零售的供應鏈的4個主體

（一）新零售的供應鏈 – 零售商

新零售下的零售商，面臨的競爭壓力大，因此創新的動力也大。

零售商考慮其服務的消費者群體特性，由此決定服務水平特點，從而指導供應鏈策略，決定合理的成本，從網絡布局規劃（倉庫、門店），到庫存水平和位置的設置，到補貨/送貨計劃，再到最后一公里的配送（屬于或不屬于零售企業），都支撐著服務水平。

除內部供應鏈外，零售商上游的供應鏈集成在當前甚至更加重要，上游供應鏈的集成決定了產品的品質、供貨的時效、采購的成本等。

“新零售物種”企業，其強項在于企業的數字化運營，尤其是消費端的數字化洞察、營銷和交易，從消費者價值出發實現“貨找人”。而其在供應端的運營依然需要借鑒沃爾瑪這樣的成功大型零售企業的最佳實踐：

上游集成：在產品設計、預測、計劃與補貨方面與上游供應商深度協同，甚至直接掌控上游；

網絡優化：在快速擴張后需要評估供應鏈網絡的優化空間（門店、前置倉、區域倉、中央倉的數目、位置和對應關系），權衡服務時效與網絡成本；

庫存優化：在哪些地點放置哪些SKU，設置什么樣的庫存水平，以什么樣的方式進行補貨；

動態調整：根據季節、需求的變化，快速的調整網絡與庫存策略；

能力輸出：將數字化運營能力以標準化流程、指標體系、信息系統的形式體現，向上游或合作伙伴輸出。

傳統零售企業，其強項在于供應鏈的管理能力，比如商品開發尋源、品質保障、供應商管理等。其弱項在于數字化運營能力和資金，在面對“互聯網打法實體化”的新零售競爭時，傳統零售企業一方面需要掌握消費者需求洞察和引導的能力，另一方面也要積極的通過技術手段進一步精細化其運營，做好“持久戰”的準備：

1、從消費者價值出發，針對不同業態、區域、渠道、品類細分供應鏈策略，包括選品、庫存、補貨的方案設置；

2、充分利用現有門店或倉庫資產，支持更多的零售業態，比如開拓線上渠道，或參與無人貨架的運營與補貨；

3、持續優化供應鏈環節中的各項效率和成本，比如根據消費者需求分布調整網絡與庫存分布、優化倉庫-門店的運輸車輛與路線、優化人員作業效率。

供應鏈管理是企業的能力，根據企業本身的特點而有不同，需要從企業的角度來看待。以每日優鮮為例，它首先通過精選SKU的方式，為消費者提供有限精選商品，減少消費者挑選產品過程中的信息過剩，再在商品交付環節進行供應鏈配置和優化：通過采購源頭來控制商品品質，通過分選中心+前置倉+1小時配送的模式來降低冷鏈成本和提高客戶交付體驗。

在這個例子中可以看到業務模式與供應鏈模式的相互結合：為消費者提供精選商品，意味著SKU數目較少，也就能夠適合“社區微倉”的面積制約；前置倉設在小區，也能夠支持1小時的配送時效，同時也可以減少冰袋之類耗材的成本。

這體現了服務體驗和供應鏈成本的優秀平衡設計，但是也在一定程度上造成了供應鏈的柔性風險，比如：由于服務時效要求限制了前置倉的服務半徑，所以前置倉內商品的流轉存在積壓風險，這就要求每日優鮮對前置倉密度、倉內品類寬度、庫存深度、補貨頻率按不同區域特性進行動態的設置和調整，這是數字化供應鏈運營能力的要求。

再比如：小區中的前置倉只面對線上訂單，若不能改造成為實體店鋪的話，也許存在被其他“前店后倉+3公路配送”的競爭對手經由線下到線上引流搶走客戶的風險。

但是如果未來消費者需求發生變化，其供應鏈是否能夠支持？另外拼多多的“爆款與低價”模式本身存在一定矛盾，因為爆款意味著需求的不確定，也就意味著對供應鏈的挑戰，會產生額外的成本，導致量大與低價無法持續。這就要求主動管理“爆款”，根據供應鏈能力主動的去塑造需求，并與上游供應鏈進行協同以提高響應度。

（二）新零售的供應鏈 – 經銷商

新零售下的經銷商，不確定性最大。

經銷商處于零售商與品牌商之間，其價值由品牌商和零售商共同定義。經銷商為上游品牌商提供的價值主要是銷售額，具體包括：銷售渠道管理和拓展、終端維護的服務、市場活動的發起、壓貨的通路等。

經銷商為下游零售提供的價值主要是供應鏈服務，具體包括：商品的供應、庫存與補貨的服務、銷售方法的指導等。經銷商的其他價值還包括墊資（預付款）、條碼費、選址等。

從新零售的供應鏈響應度和成本要求出發，理論上供應鏈的中間環節都應被打通，因此經銷商要凸顯自己的價值，否則將會被取代。

如果一個經銷商熟悉本地市場與消費環境，在同類商品的競爭中搶占更多市場份額，有效的提供銷售預測和市場反饋，指導零售商的進貨與銷售策略，進行主動的庫存管理與補貨服務，帶來更多優秀的商品，那么毫無疑問它是品牌商和零售商的優秀合作伙伴，但是這樣的經銷商恐怕并不多見。

對于平臺型經銷商而言，其本質是替代本地經銷商（或本地經銷商的部分功能），其挑戰與傳統經銷商一樣，在于能否為品牌商和零售商提供更多價值。

從平臺型經銷商的互聯網背景來看，在理想情況下應該能夠為品牌商提供更準確的預測、覆蓋更寬的銷售渠道、更低的行銷成本，為零售商帶來更多優秀的商品種類、更低的進貨價、更低的庫存、更優的新鮮度。

但是在市場熟悉程度、服務響應速度、終端維護與拓展能力上，本地經銷商或許更有優勢。

所以未來的一種理想狀態也許是平臺型經銷商+本地服務商的協作模式。

另外，經銷商的選擇會影響到品牌商對銷售渠道的掌控力度，這對品牌商而言是一種供應鏈戰略層面的考慮。

品牌商可能會選擇主要區域本地經銷商+次要區域平臺經銷商+次要區域本地服務商的形態。

總的來說，經銷商在新零售的大背景下存在較大的不確定性。

（三）新零售的供應鏈 – 物流服務商

新零售下的物流服務商，整合的壓力較大，技術創新的動力較大。

中國的消費市場幅員遼闊、業態眾多，消費升級的趨勢在不同區域、不同人群有著不同特點。

物流服務商承載了交付環節的消費者體驗要求，中國這樣消費市場的特點，對物流服務商既是挑戰也是機遇。

近年物流行業蓬勃發展的一個重要原因是電商的發展，在電商推動新零售的趨勢下，物流服務商必然跟隨發展，網絡的下沉、時效的升級、成本的控制、效率的提升都是可以預見的要求，因此整合或協作或將是一種趨勢。

比如：區域化運營向全網運營的轉變、分段業務向平臺式業務的轉變、倉儲運輸服務向供應鏈運營服務的轉變、單純物流服務向分銷業務融合的轉變，等等。

在當前物流行業的發展驅動力中，新零售端的傳導只是其中之一，物流行業的內部競爭、成本壓力、為上下游提供更多價值等驅動力正在變得日益明顯，這方面的分析論述已經很多，不再贅述。

創新的技術應用，毫無疑問將成為物流企業升級的關鍵，在上文提到的整合或協作趨勢、內部競爭、成本優化、為上下游提供價值等方面都將起到極大的支持作用。

我們已經看到菜鳥、順豐、京東在機器學習、運籌優化方面的大量資源投入；美團使用機器學習+運籌優化實現送貨效率的提升；日日順、安得使用網絡與運輸優化工具取得的效益。在技術方面的投入，將會成為物流企業將來的重要護城河。

（四）新零售的供應鏈 – 品牌商/生產商

新零售下的品牌商/生產商，面臨的供應鏈響應度和柔性挑戰較大。

品牌商/生產商是新零售供應鏈的供應來源，其總體的供應鏈戰略應當是建立需求驅動的供應鏈。

品牌商/生產商供應能力通常依賴于工業現代化下的大規模生產。而大規模生產的目標是以最高效率穩定的生產優秀品質的產品，因此并不能很好的以較低成本支持：1. 定制化生產; 2. 小批量、多批次的柔性生產; 3. 新品的快速投產。而以上三者，恰恰是新零售下消費者體驗的需求。

現代工業是一個體系，包含了生產設備、設計、工藝、材料，以及相應的管理思想，這個體系的改變是存在巨大挑戰的。

比如人們曾經對3D打印報以改變工業的期望，但是3D打印最終無法大規模普及，因為對于大多數的產品應用，3D打印的質量、效率和成本均無法達到傳統生產水平，因此有限的用在特殊的行業，如航空發動機、醫用假體產品等。

在現階段，零售端對上游供應鏈的改造推動在合作方式、流程體系、信息系統上的配合相對容易，但設計模式、生產工藝、生產設備的改變很困難。因此，當前新零售下品牌商/生產商向需求驅動供應鏈管理轉變，其具體方式可包括：

1、與零售商/經銷商進行深度的協同

產品設計：根據零售商的消費者洞察來設計產品。

需求預測：協同的Sell-through、Sell-out的預測。

供應計劃：針對零售商的市場活動安排提前保障貨源，協同制訂新品上市計劃。

庫存補貨：直接使用零售商/經銷商的物流倉儲設施，對終端進行主動補貨。

2、減少各種提前期

產品模塊化設計：減少產品開發周期，減少供應商開發周期，減少生產周期。

采購提前期：中長期預測為采購提供支持、穩定的供應商關系，JIT模式。

延遲生產策略：以通用的WIP來支持成品的柔性生產。

一攬子計劃同步優化生成、各類計劃的滾動頻率加快、生產凍結周期縮短。在未來，生產商或許可通過工業4.0實現全數字化運營，以模塊化的生產線和產品為載體，為新零售供應鏈在供應端提供更多柔性。

三、結語

新零售有美好的未來，也面臨著風險，比如宏觀政策的影響（國家是否持續支持巨頭經濟？）、宏觀經濟的影響（是否會有經濟下行造成消費升級趨勢的變化？）。

新零售下供應鏈管理的發展和變化將是一個長期的過程，無論是支撐美好的未來，還是應對潛在的風險，都有供應鏈管理的用武之地。這里孕育了無限的可能，對供應鏈人來說，這是個美妙的時代。

供應鏈管理來自實踐也用于實踐，脫離具體行業、具體企業而談供應鏈是空洞的，這里只是蜻蜓點水式的提出了一些基于當下信息的思考，倉促之間，淺嘗輒止，博君一曬，還望勿怪。

新零售下，物流下一個風口在哪？

，下一個風口是什么？

2016年10月，馬云在云棲大會上首次提出“新零售”的概念，“新零售”這個詞就一路火到了今天。

隨即，阿里孵化盒馬鮮生，展開其新零售探索之路；騰訊力挺的永輝超市興起超級物種；京東推出 7FRESH；蘇寧易購打造蘇鮮生；美團開啟小象生鮮......

競爭格局逐漸明朗。

一、新零售“風口”能否孵化物流業的“風口”？

物流，說到底屬于“生產性服務業”，它依附于制造業企業而存在，貫穿于企業生產的上游、中游和下游諸環節中。因此，我們很難去脫離產業談物流。

回顧近幾十年來，每一次物流的“風口”，都伴隨著產業的變革：

（資料圖，來源：互聯網）

80年代起來的物流公司，很多都是公有制、國有企業，以及工廠自建物流等，他們主要是做整車、做干線發家。這跟當時的國內產業結構離不開，當時改革開放不久，內貿需求旺盛，大量的鋼鐵、建材等大宗原材料需要轉移，整車物流的需求自然也就旺盛起來。

到了90年代，隨著民營經濟發展迅猛，市場經濟成為主導，小包裹的需求日益增加，于是像德邦、宅急送、大田這樣的零擔巨頭殺出重圍。

2001年，中國加入WTO，外資產品進入中國市場，跨國企業在中國建設工廠。他們需要長期、穩定、專業的本土物流服務商，故此，以合同物流為主的三方物流企業開始繁榮。

2007年，電子商務逐漸改變人們的消費習慣，四通一達（當年的百世匯通更名為“百世”）、京東快遞也隨之崛起。

2008年金融危機，隨之而來一波企業倒閉潮，不少中小專線、物流企業單打獨斗難以為繼，需要抱團取暖。專線聯盟、平臺也就應運而生，去整合中、小企業的資源、運力，共同打造一張網絡，比較代表性的，比如卡行天下。

近幾年，外賣、跑腿進入消費者的生活，與此同時，眾包配送、即時性閃送打得火熱。前不久，美團快送、蜂鳥配送紛紛宣布品牌獨立，致力于成為新零售下城市本地生活服務商。

從計劃經濟到市場經濟，直至今日移動互聯網改變人們的消費方式、消費習慣，物流也從草莽生長，逐漸走向精細化運作。

2016年底開始，全行業比較公認的下一個風口，就是“新零售”。

其一，零售市場空間巨大。

有多大呢？2018年1-12月，全國社會消費品零售總額達到380987億元。其中，全國網絡零售額只占到了90065億元。(數據來源：前瞻數據庫)

其二，國內目前的零售水平，還處于相對低端水平。

傳統零售主要是由傳統的分銷渠道進貨，線下實體店出貨的模式，來實現盈利。效率低、起點低，都是目前零售業不可回避的痛點。

與此同時，水平低、落后，也就意味著，改善空間巨大。換言之，就是有機會。因為但凡能改進那么一點點，“邊際效應”就非常明顯了。

那么問題來了，傳統零售向“新零售”轉變，這對物流行業有什么影響？又將孵化新的物流風口嗎？

二、從分銷模式看資源錯配

前兩年，業內一直在討論說，中國的物流成本居高不下，是發達國家的兩倍，占到GDP的 18%。截止目前，這個數字大概降到了14%，也就是說，一個100塊錢的商品從工廠賣到消費者手里，有14塊錢是物流成本，分攤在各個環節。這個數字在歐美國家大概是7.4%。

其實，歐美國家的很多企業，其實是沒有分銷體系的。

他們更傾向于自己采購商品，或者是自己買下來工廠做代工，然后自己建立一個覆蓋全球的物流體系。再加上歐美國家相對先進的供應鏈管理經驗，他們的供應鏈精細化程度是做的非常棒的。在這種情況下，他們就能夠很精準地服務好自己的門店，并且把每一個環節的成本都降到很低。

而在中國，從工廠出貨給總代理，總代理出貨給一級經銷商、二級經銷商、批發商、零售商......我們說，每一次商流的交易，都伴隨一次物流。從工廠，到各級分銷，每一次的進貨、出貨，都存在一次搬運，也就存在物流成本。

從分銷的角度說：不管是服裝、還是乳制品等等，商品從工廠出來，到各個省的總代理，再到城市總代理、批發商，直到零售終端，首先品牌自己會在京東、天貓上開旗艦店。與此同時，每一個環節的代理商可能都會在淘寶上注冊店鋪。而每一個代理上、門店，都需要一個服務于自己的物流體系。

從運力的角度說：國內的大型商超，好比說華潤萬家的配送車，給華潤萬家送完就回去了，或者去送下一家華潤萬家。但其實，華潤萬家周邊還會有其他零售店。

這并不是在質疑說我們的分銷體系有問題，我認為是沒有的。我們的交付體驗已經做到極致了。美團快送30分鐘就能送貨上門，在京東買東西，上午下單，下午收到，沒有哪個國家有這樣的服務體驗。

只是過分苛刻的體驗，也就意味著過高的成本。

國內的分銷體系就決定了搬運次數過多，每個經銷商也需要有自己的庫房和配送團隊，品牌方也是、第三方代理也同樣要有，相當于多個物流體系去服務那么些訂單。這個時候顯然，大家都是吃不飽的。

三、風口下，追求數字并不能活得更久

筆者經常跟朋友開玩笑的時候說，能把物流這筆帳算清楚的人，數學肯定都特別好�！伴_源節流”這個詞真的是太經典了，也是我國理財的基本原則之一。想要增加收益，要么你訂單量暴增，要么你內部成本驟減，當然最理想的情況，一邊訂單漲了，一邊成本也在降。那么我們便從這兩端探討：

（一）業務口：別光盯著訂單總量，多想想訂單濃度

我們經�？匆妼ν夤�開數字，訂單量xx億、營收xx億的企業，表面光鮮亮麗，實際上卻并不盈利。這個時候不妨反問自己一個問題，日發貨3000噸，覆蓋全國300個城市，那么稀釋到每個城市才10噸？且每個城市，都還需要專門的服務去保障這些商品的交付，收益也就捉襟見肘了。

當看見“新零售”大潮的時候，市場上就已經涌現一批專門服務于新零售的物流公司、城配公司。但終究面對起點低、服務滯后的痛點，而遇見種種問題，甚至于讓企業銷聲匿跡，付出了巨大的試錯成本。

全國范圍形成網絡的快遞企業、快運實體企業，有車隊能夠提供真實服務的，通達系、順豐、德邦......

但是畫風一轉到城市配送，卻很難有全國性覆蓋的實體城配企業，原因在于實體城配企業很難突破區域壁壘。好不容易在全國范圍內拿下客戶、拿到訂單，然后稀釋到每個城市，再跟本地城配企業相比，就完全沒有競爭力了。

（二）成本口：眾包、共享、共配......

干線

筆者第一次對“眾包”“共同配送”有深刻感受的時候，是采訪前輩的公司，他們專做很冷門的線路，比如上海-西寧。

對于電商物流而言，時效性簡直就是生命線。新疆的消費者下了單，不可能等到湊齊一車新疆的貨才發。為了保障時效性，一車就幾件貨也得走一趟。像這種線路，一臺車服務一個平臺肯定是虧損的。

他們把京東、天貓、唯品會，各大電商平臺、快遞企業一起收進來，再共同發到西寧，一周差不多2趟。通過這樣的方式，合作共贏，多方收益。

最后一公里

2000年的時候，快遞公司門到門是450塊錢，宅急送收120元。到2003年的時候，順豐20塊就能“門到門”，大家都覺得順豐是不是瘋了！

到了今天呢？利用規�；�、集約化、網絡化效應，快遞連1塊錢的送貨費都不到。

即時配送

今天我在辦公室點了杯奶茶，配送費5塊錢，一個美團騎手送過來；這個時候，隔壁工位小哥哥也點了一杯奶茶，算上我那單，配送費一共10塊錢了，還是這個騎手過來送。

成本沒有增加，但是配送費翻了一倍。

再夸張一點，我們整層樓的小伙伴點了100份外賣，這個時候，來了10個騎手配送。配送費增加了100倍，但成本可能只增加了10倍。（此處僅舉例便于表達觀點，配送成本及配送規劃因地域不同有很大差別。）

在同一個寫字樓，每天三通一達、順豐、EMS的快遞小哥穿著不同品牌的工裝上下收件、送件，成本上顯然存在極大的浪費。

圍繞供應鏈大生態下的各個環節，都存在不同程度的資源錯配與浪費。

四、“統倉共配”會是下一個行業風口嗎？

2019年3月，24部委聯合發布《關于推動物流高質量發展，促進形成強大國內市場的意見》，并指出：促進物流供應鏈創新發展，發展基于存貨控制的“共享型”供應鏈，打通與整合生產、分銷等各環節的庫存管理，促進供應商與零售商之間的統倉共配。

這也是目前已經有城配公司在嘗試的解決辦法。統倉共配的基本打法就是，我的倉庫里，商品類型是盡可能多的，并且服務于這些商品的全渠道供應（京東、天貓、本地零售店、微商平臺等等）。

（峰網CMO賀巖 ppt分享）

峰網CMO賀巖在“2018年最后一公里創新創業大會”上舉過2個例子，能夠反應出“統倉共配”的可行性。

案例一：

金龍魚在北京的庫房，位于東南四環，由于米面糧油的周轉率極低，一天可能都發不出去一車貨，幾千平米的庫房一直出于很滿的狀態。

怡寶飲用水在北京的庫房，位于東六環以外，倉庫成本很低，加上訂單周轉率極高，每天17.5米車要發十幾趟，所以平攤到每瓶水的倉庫租金是很低的。

但是由于倉庫位置較遠，輻射北京的飲用水供應的話，單車配送半徑可能會達到80公里甚至更長，配送頻次高、半徑長，所以這個配送成本是不低的。此外，這么高的周轉率來說，今天到的飲用水，可能第二天就清空了，庫房經常是空著的。

如果把這兩種場景結合一下，周轉率高的商品不太占用倉儲面積，放在地理位置更利于配送的四環，雖然多出了倉儲成本，但是大大減少了配送成本，車輛使用效率也更高。

而周轉率低的商品，可能一天發不出去一車的，放在六環以外，大大降低倉儲成本。

案例二：

某白酒企業，工廠在黑龍江，他們把幾千箱酒放在安徽蕪湖的庫房里。當安徽省的總代理從廠家拿貨的時候，假設拿了300箱，他們只是在系統里，把這300箱酒的貨主名稱，做了一次變更，沒有產生任何搬運。

當總代理把貨賣給當地商超的時候，系統內貨主名稱再進行一次變更，依然沒有發生搬運。直到超市、門店需要補貨的時候，才下了20箱訂單，并且是跟著其他商品，“共同配送”到超市、門店的。

這改變了傳統意義上，每一次分銷、每一次交付都要產生一次搬運、出入庫的現狀。

供應鏈本身是非常個性的問題，餐飲、快消品、藥品，各自都有各自的痛點存在�！敖y倉共配”也存在它的弊端，比如說如何應對一個倉庫里不同商品在不同渠道、不同送貨場景的復雜交付。與此同時，也給城市配送市場帶來了更多可能性，站在“新零售”面前，資源合理配置，社會化分工是必然的趨勢。